Ik sprak laatst een teamhoofd. Zij liep vast met haar team. Veel verzuim en verloop. Er was weinig sprake van een teamgevoel. Zij was een paar jaar geleden doorgegroeid naar de functie van teamhoofd. De jaren daarvoor had zij laten zien goed te zijn in haar vak, overzicht te hebben over de afdeling en verving zij al met regelmaat voor korte tijd het teamhoofd. Zij leek de aangewezen persoon. Op dit moment twijfelde zij daaraan. Vooral het contact met de medewerkers verliep niet makkelijk. De gesprekken verliepen stroef en de teambijeenkomsten liepen steevast uit op klagen of verwijten. En ja, ze had hier al trainingen voor gedaan. Over het voeren van een goed gesprek. Een externe partij had al eens getracht het teamgevoel te versterken. Het had tot nu toe niet opgeleverd wat ze had gehoopt.
In veel functiebeschrijvingen voor leidinggevende posities zie je het staan. Er wordt veel nadruk gelegd op leidinggevende skills en dan bij voorkeur gegoten in een of andere hippe leiderschapsstijl. Zoals dienend leiderschap, inspirerend leiderschap of coachend leiderschap. Opleidingen en trainingen worden aangeboden. Alles om de leidinggevende te versterken om als een echte leider samen met het team tot grote hoogtes te komen.
De praktijk blijkt weerbarstiger dan de beschrijvingen op papier. Het team komt maar niet op de rit. En ondanks alle goede intenties blijven medewerkers klagen en komt er weinig terecht van de goede gesprekken. De leidinggevende blijkt toch minder getalenteerd in het coachen en begeleiden van teams en individuen dan gedacht. En/of een heel scala aan andere werkzaamheden en taken maken dat de leidinggevende niet de aandacht en tijd heeft voor het team wat nodig is. Het blijkt een glijdende schaal.
Het coachen en begeleiden van teams en individuen is een vak apart. Er zijn niet voor niets duizenden coaches, loopbaanbegeleiders en organisaties die zich dagelijks bezig houden met de mens in al zijn complexiteit. Hoe deze in zijn of haar kracht te zetten en vooruit te helpen als het moeilijker gaat. En dit mag een gemiddelde leidinggevende er ‘even bijdoen’. Niet zo gek dat veel leidinggevenden worstelen met dit deel van de functie.
Dit kan toch anders zou je denken. Want waarom zou een goede leidinggevende ook persé een goede coach zijn? Wie heeft dit ooit zo bedacht? En waarom zou je het coachende gedeelte niet uitbesteden aan iemand anders? Iemand die dagelijks of wekelijks op de werkvloer het gesprek aangaat met medewerkers. Die ontwikkelingen binnen het team signaleert en daarop intervenieert. En nee, de rol van de leidinggevende richting het team is daarmee niet uitgespeeld. De coach doet dit in nauwe samenwerking en samenspraak met de leidinggevende.
Uiteraard zal dit per bedrijf, per leidinggevende, per team anders ingestoken worden. En is het niet altijd nodig. Een andere verdeling van taken of het verminderen van administratieve lasten kan ook al veel teweeg brengen. Ik denk echter dat er veel te winnen is om deze optie altijd wel in het achterhoofd mee te nemen. De extra investering haal je er zo uit doordat het verzuim en verloop hiermee kan verminderen. Maar natuurlijk is het grootste winstpunt dat de medewerkers zich structureel gezien en gehoord voelen. Er op regelmatige basis wordt gewerkt aan het teamgevoel. En de leidinggevende indien gewenst of nodig een belastende taak mag loslaten.
Het wordt helemaal ideaal als de coach ook nog eens uit de eigen gelederen komt. Als aanvulling op zijn of haar werkzaamheden. Er zijn genoeg medewerkers met coachende talenten die in hun vrije tijd een opleiding tot coach hebben gevolgd. Dat zal de bevlogenheid van deze medewerkers ook alleen maar ten goede komen. En doe je als organisatie ook gelijk aan een stukje jobcrafting. Een oplossing met alleen maar winnaars lijkt mij.